Les bonnes questions à se poser et le choix de son modèle D2C

Ceci est le sixième article d’une série de 8 concernant le direct-to-consumer.
Un article sera publié chaque semaine.

Les questions stratégiques à se poser

Afin de valider la pertinence du modèle D2C pour votre marque, au-delà du momentum actuel et des best practices que nous venons de voir, il faut se poser quelques questions stratégiques. Les modèles direct-to-consumer sont en effet très différents des modèles plus classiques de distribution en termes d’offre, mais aussi de coûts logistiques et marketing, ce qui change drastiquement l’équation économique. La crise du COVID a notamment montré la fragilité de certaines DNVB, affaiblies par des coûts d’acquisition marketing toujours plus élevés et ne réussissant pas ou plus à générer de marge. Il est donc essentiel de comprendre quelle est la proposition de valeur d’un éventuel canal D2C, et si celui-ci est viable économiquement pour votre marque.

 

La proposition de valeur

La première question à se poser est celle de la proposition de valeur : réussir un modèle direct-to-consumer ne consiste pas à mettre l’intégralité de son catalogue en ligne. Il faut réfléchir au contraire à ce que ce que ce canal de distribution apporte de différenciant par rapport aux canaux plus traditionnels. 

Du point de vue du consommateur, acheter en ligne n’a de sens que si cela permet une expérience d’achat plus pratique et plus agréable (UX, facilité de livraison, etc.), en accédant à des produits ou des services qu’on ne trouve pas ailleurs, si possible à un prix attractif par rapport aux autres points de vente. Les DNVB, en se centrant en priorité sur un nombre restreint de produits et sur une expérience d’achat unique ont ainsi fait évoluer les attentes des consommateurs, devenus progressivement plus exigeants et habitués à une qualité de service irréprochable.

Il faut donc avant tout définir la proposition de valeur pour le consommateur final : en quoi acheter en ligne en direct auprès de la marque est-il pertinent pour le client ?

  • Quel produit/service ou quelle gamme de produits doit faire l’objet d’une distribution en ligne ? Est-ce pertinent pour tous les produits de la marque (en fonction de leur taille, de leur valeur ?). Les clients peuvent-ils trouver en ligne des produits/services qu’ils ne trouvent pas ailleurs ?
  • En quoi l’expérience client peut-elle être différente en ligne ? Quels services peuvent être ajoutés pour accompagner le client dans son parcours d’achat (abonnement, tutoriels, conversations, service client, etc.) ?
  • De quelle manière peut-on engager la conversation avec les clients (contenus, partage sur les réseaux sociaux, gamification) pour créer plus d’engagement et de recommandation ?

 

L’équation économique

La deuxième question à se poser est celle de la viabilité économique d’un modèle D2C, qui implique de nombreux changements d’un point de vue opérationnel et commercial.  L’absence d’intermédiaire implique de savoir gérer l’ensemble de la supply chain, les problématiques de livraison, la gestion des paiements, les éventuels retours et le service client. La marque doit également développer de nouvelles compétences en marketing direct (campagnes d’acquisition et d’activation) et non plus uniquement en termes de branding. Nous le verrons, tous ces éléments ne doivent pas nécessairement être internalisés, et il existe de nombreux prestataires susceptibles d’aider une marque qui se lance. Cependant ces différentes briques opérationnelles restent coûteuses, et il faut absolument vérifier s’il est possible de dégager une marge après la prise en compte de tous les coûts de logistique et d’acquisition.

  • Taille de commande : le panier moyen permet-il de financer les coûts logistiques (préparation de commandes, livraison) ? Est-il possible de faire augmenter la taille de ce panier moyen ? Il faut notamment se poser la question de la taille et du poids moyen d’une commande et la comparer à sa valeur moyenne, afin de vérifier que le coût de livraison ne devient pas exorbitant.
  • Récurrence des commandes : mon produit/service fait-il l’objet d’un achat ponctuel ou récurrent ? Est-il possible de générer un revenu récurrent via ce canal de distribution ? De nombreuses offres en ligne proposent ainsi des modèles d’abonnement, permettant de simplifier l’expérience client (qui n’a plus besoin de se préoccuper de racheter) et de générer un revenu conséquent par client sur le long terme.
  • Coûts d’acquisition et de rétention : combien doit-on investir pour faire venir un nouveau client sur un site D2C ? Est-il possible d’utiliser des données clients déjà existantes au sein de la marque afin de réduire ce coût ? Comment s’assurer de la fidélité d’un client et éviter un churn trop rapide (coûts de fidélisation comme campagnes CRM, promotions, etc.) ? Contrairement aux campagnes de notoriété, il est possible de mesurer très précisément le coût par client des campagnes de marketing direct, et il faut veiller à ce que ce coût ne grignote pas l’ensemble de la marge brute.

Il est important de bien modéliser ces variables car ne seront rentables à terme que les catégories de produits dont le panier moyen et la fréquence d’achat sont suffisamment élevées pour compenser les coûts d’acquisition et les coûts logistiques liés à la livraison.

Les DNVB semblent ainsi se positionner sur deux types de modèles principaux :

  • les produits chers à forte marge, achetés peu fréquemment (comme les matelas, les accessoires chers), où le panier moyen, nécessairement élevé, couvre le coût d’acquisition et les coûts de livraison
  • les produits récurrents du quotidien (si possible sous forme d’abonnement, comme les produits de toilette, les rasoirs, etc.) où la faible marge et les coûts d’acquisition client sont compensés par des revenus récurrents et une relation long terme avec le consommateur.

 

La valeur indirecte de la donnée client

La dernière question stratégique à se poser est celle de la valeur indirecte apportée par un modèle D2C. En effet, même si l’équation économique n’est pas rentable à court terme, le modèle D2C peut apporter une valeur additionnelle plus difficilement modélisable mais critique pour le devenir de la marque. 

Le principal avantage d’un modèle D2C réside dans la possibilité de collecter un grand nombre de données personnalisées, normalement inaccessibles via les canaux de distribution traditionnels. Les marques peuvent ainsi obtenir des retours clients immédiats et comprendre en détail leurs attentes et leurs habitudes et, in fine, affiner leur segmentation. Ces données permettent d’améliorer l’expérience client sur tous les canaux de distribution en développant notamment des services additionnels.

Par ailleurs, en créant des espaces de discussion en ligne avec les clients pendant les phases de développement et de test, comme le fait Lego, les marques évitent l’écueil d’un lancement produit inadéquat et peuvent s’ajuster très rapidement aux attentes de leurs consommateurs. 

Dès lors, le lancement d’un canal D2C peut se justifier pour une marque, quel que soit le modèle économique à court terme, car la valeur indirecte générée par la connaissance des clients sera très importante pour la suite.

On peut par exemple se poser la question de la viabilité du modèle économique des sites D2C lancés par PepsiCo pendant le Covid (Snacks.com et Pantryshop.com), tant les produits proposés sont de faible valeur. Mais en imaginant le volume des données collectées grâce à ces nouveaux canaux de distribution, on comprend aisément qu’il s’agit là pour PepsiCo d’une manière de coller au plus près des tendances de consommation spécifiques apparues pendant la période de pandémie et de confinement. C’est aussi un moyen de tester en temps réel de nouveaux prix et assortiments produits, qui pourraient être à terme répercutés dans les magasins physiques et de collecter des informations clients pertinentes.

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