Les grandes marques s’intéressent toutes au modèle D2C

Ceci est le troisième article d’une série de 8 concernant le direct-to-consumer.
Un article sera publié chaque semaine.

Le momentum accéléré par la crise COVID : les grandes marques s’intéressent toutes à ce modèle D2C

Dans ce contexte et face à cette concurrence accrue, les marques traditionnelles ont commencé à défricher de nouveaux modèles de distribution en D2C, selon plusieurs stratégies.

Les rachats et/ou les prises de participations

Plusieurs grands noms de la grande consommation ont d’abord approché le D2C par l’acquisition, dans l’optique d’étoffer leur offre rapidement tout en acquérant de nouvelles compétences

C’est par exemple la stratégie adoptée par Unilever dès 2016 en rachetant le Dollar Shave Club (pour 1 milliard de dollars), une des premières DNVB à succès (modèle d’abonnement pour les rasoirs). Ce rachat a permis non seulement à Unilever de se développer sur une nouvelle verticale (face à son concurrent P&G), mais également d’intégrer les best practices de la marque digital native : Unilever a ainsi lancé depuis une offre D2C pour la marque de moutarde Maille, un véritable modèle du genre. De la même façon, Walmart a racheté Bonobos – marque de vêtements masculins – en 2018, afin d’améliorer leur stratégie de distribution digitale et diversifier leur offre.

Cette logique d’apprentissage a été également la source de prises de participation minoritaires par de grands groupes dans des marques digitales déjà existantes : Coca Cola a ainsi investi $15m fin 2018 dans la société de boissons Dirty Lemon, connue pour proposer un modèle innovant de commandes et de paiements par SMS. 

La création de services adjacents aux produits existants

D’autres marques ont préféré travailler sur la construction d’une relation de nature différente avec leurs consommateurs, en proposant des services adjacents à leurs produits existants. Cette stratégie permet d’acquérir des données utiles sur ses clients et donc d’ajuster progressivement la stratégie direct-to-consumer sur l’ensemble de ses canaux. 

 Nike a ainsi commencé à structurer son approche D2C en proposant des services de personnalisation sur son site de e-commerce, puis en étoffant progressivement la gamme de services à destination de ses clients (comme le programme de fidélité NikePlus ou les applications de sport communautaires). Sous la houlette d’un nouveau CEO venant du monde de la tech (Paypal, Ebay), la marque a également procédé à plusieurs rachats d’entreprises technologiques (comme Invertex, une entreprise israélienne de data analytics), afin d’acquérir en interne les moyens d’améliorer la gestion des données consommateurs et la personnalisation. Ceci permet d’améliorer la performance des sites de vente en ligne mais aussi celle des magasins physiques : les clients Nike reçoivent désormais sur leur téléphone dès l’entrée d’un magasin des recommandations personnalisées de produits en fonction de leur historique de consultation. Cette stratégie s’avère payante : boostés par la crise du COVID, les canaux D2C de Nike ont généré ainsi en 2020 plus de 30% des revenus totaux du groupe, 3 ans avant la date initialement prévue.

Le lancement d’initiatives en propre, notamment à la faveur de la crise Covid

De nombreuses marques ont également lancé en propre une ou plusieurs initiatives D2C, dans l’optique de créer de nouvelles lignes de revenus ou d’innover en termes de relation client. Ces lancements s’inspirent grandement des succès des DNVB, comme la personnalisation ou l’expertise digitale.

L’Oréal a ainsi lancé en 2019 Color&Co, un service de coloration personnalisé pour les cheveux, disponible uniquement en ligne. Les clients sont invités à une consultation gratuite à distance avec un(e) coloriste afin de définir une teinte spécifique, qui est ensuite livrée à domicile dans un colis personnalisé. L’Oréal expérimente ainsi un nouveau modèle d’interaction client, plus personnalisé, et collecte d’importantes données sur ses consommateurs qui lui permettront à terme de nourrir l’innovation produit. 

La crise du COVID a accéléré cette logique chez de nombreux groupes, notamment dans le secteur agroalimentaire. Face aux magasins fermés pendant la période de confinement, les marques ont réfléchi à des moyens de rester en contact avec leurs consommateurs. 

Le groupe PepsiCo a ainsi lancé en mai 2020 deux sites D2C en moins de 30 jours : Snacks.com (regroupant les différents types de snacks salés et sucrés du groupe) et Pantryshop.com, proposant des bundles de boissons et snacks, à l’unité ou par abonnement. Le groupe a fait le choix d’une proposition de valeur radicalement différente de ce qui existe en magasins : plutôt que de proposer l’ensemble de la gamme Pepsi en ligne, le groupe a choisi de ne proposer qu’une gamme limitée de produits, à destination de certaines catégories de consommateurs uniquement (en proposant par exemple des bundles snacks et boissons pour les sportifs ou les écoliers). De la même façon, le groupe Heinz a lancé à la faveur du confinement le site Heinz to Home au Royaume-Uni en ne proposant que des combinaisons de ses produits les plus courants, de même que les glaces Ben&Jerry

Ces lancements en propre ont eu lieu à des échelles différentes, mais ont permis aux marques d’apprendre très rapidement de leurs consommateurs et de faire l’expérience du D2C dans des conditions optimales. Certaines marques ont par exemple choisi des options moins engageantes, comme Nestlé qui a conclu au Royaume-Uni pendant le premier confinement un partenariat avec Deliveroo afin de permettre la livraison de ses snacks directement à domicile, afin de tester très rapidement les options possibles. 

Sur du plus long terme, les marques qui ont réussi le tournant du D2C l’ont souvent fait en diversifiant leurs profils et leurs méthodes de travail. En 2017, Birkenstock a par exemple recruté 45 personnes issues du monde du e-commerce pour lancer son site D2C, plutôt que dans l’industrie de la chaussure. Capitaliser sur les enseignements tirés de lancements successifs fait même parfois l’objet d’une industrialisation de la part de certains groupes, à l’image de Procter&Gamble. Le groupe a lancé en 2015 le startup studio interne P&G Ventures avec l’objectif de développer le groupe sur de nouvelles verticales et de créer de nouvelles expertises en interne (en termes de marques, de technologie, ou de distribution en ligne).

Ces tendances de fonds et les exemples de lancement réussi montrent donc à quel point il devient critique aujourd’hui pour les marques de développer leurs propres modèles direct-to-consumer, en particulier dans un contexte de pandémie qui fragilise les canaux de distribution traditionnels et les perspectives de croissance. L’entreprise GoPro a ainsi annoncé dès avril 2020 son repositionnement sur une distribution quasi exclusivement D2C afin de limiter les pertes et de rester disponible pour ses clients finaux. 

Dès lors, il s’agit de savoir comment se lancer. Que faut-il retenir des DNVB et des initiatives D2C que nous venons de décrire ? Nous allons lister les facteurs clés de succès de ce type de modèle, avant de réfléchir aux questions stratégiques à se poser avant tout lancement D2C.

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