Les 7 erreurs qui expliquent l’échec d’un spin-off

Après avoir débattu de pourquoi lancer un spin-off, puis avoir listé les bonnes pratiques pour le faire dans les meilleures conditions, il est temps de passer en revue les 7 erreurs qui expliquent l’échec d’un spin-off. Et le numéro 2 ne devrait pas vous surprendre.  

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Vous l’aurez maintenant bien compris : chez 321, nous sommes convaincus que la création d’un spin-off est une excellente stratégie pour permettre à un asset prometteur de voler de ses propres ailes et grandir bien au-delà de ce qui aurait été possible au sein de la société mère. Encore faut-il éviter les quelques écueils qui ont causé la fin prématurée de nombreux projets qui ne s’étaient pas suffisamment bien préparés. Nous en faisons le tour pour vous aider à être préparé au mieux.

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Erreur n°1 : faire un spin-off avec une branche morte de l’entreprise

Créer un spin-off n’est pas comparable au jour des encombrants. Il n’est pas question de mettre sur le trottoir ce dont on veut se débarrasser. Au contraire, il faut appréhender le spin-off comme étant l’occasion de donner sa chance à un projet dans lequel vous croyez profondément. 

Il est en effet possible de sortir une activité annexe considérée comme trop coûteuse, mais à la seule condition d’être confiant dans le fait que le sortir de l’entreprise est la meilleure solution pour lui donner ses chances de grandir par elle-même. 

On le répète : il ne faut pas faire un spin-off avec une branche morte de l’entreprise. 

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Erreur n°2 : voir le spin-off comme la nouvelle Rolex qu’il faut avoir avant ses 50 ans

Les spin-offs ont actuellement le vent en poupe. Cela ne veut pourtant pas dire qu’il faut nécessairement que cela devienne une nouvelle case à cocher sur votre todolist.

« Nous faisons attention à ne pas tomber dans le spin-off à tout prix, explique Cécile Campagne, directrice de la valorisation et des partenariats industriels à l’Institut Curie. Nous avons vu qu’il y avait parfois le sentiment que si tu es chercheur et que tu n’as pas créé ton spin-off, tu as raté ta vie ! Ce n’est pas possible ! »

En effet, la mission de sa direction n’est d’ailleurs pas de multiplier le nombre de spin-offs, mais de valoriser au mieux chaque projet. Seule une analyse marché très poussée permettra d’identifier si le spin-off est la meilleure voie. Parce qu’il s’agit d’un dispositif puissant, il ne s’agit pas de la solution miracle qui s’adapte à tous les problèmes.

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Erreur n°3 : ne pas suffisamment bien expliciter le départ du spin-off

Si le concept de spin-off est clair pour vous, il est absolument nécessaire d’évangéliser vos équipes pour qu’elles comprennent bien les implications du départ de cette portion de l’entreprise. 

« Au début cela a été très compliqué, confie Hugo Falgarone, CEO de Skyreal (spin-off d’Airbus). Mes anciens collègues ne me voyaient pas du tout comme un fournisseur. Ils voulaient m’embarquer sur des projets rapidement sans avoir intégré qu’il allait falloir passer par le besoin de contractualiser la relation, de faire une proposition, une commande. Les discussions sont soudainement devenues moins fluides. Cela a été beaucoup plus facile pour moi de développer une activité commerciale avec Safran qu’avec mes anciens collègues qui faisaient comme si j’étais encore dans la maison.  »

Il est donc important de rappeler qu’un spin-off n’est pas une filiale, et qu’il faut respecter cette indépendance. 

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Erreur n°4 : ne pas garder de bons contacts avec sa société mère

Pour éviter le désagrément évoqué au point précédent, certains fondateurs de spin-off pourraient être tentés de couper les ponts de manière un peu trop théâtrale, d’insister sur leur indépendance en n’adressant plus la parole avec leur société mère. Les extrêmes ne sont jamais de bonnes solutions. 

Delair s’est séparé d’Alteia depuis déjà trois années, mais le CEO du spin-off insiste sur le fait que « nous avons une ligne ouverte en permanence. Nous avons fait le choix de ne pas mettre en place de règles coercitives pour faire fonctionner la séparation… mais c’est basé sur la bonne entente. »

Il est donc important de maintenir une bonne communication pour s’assurer du fonctionnement le plus fluide. 

De plus, comme nous l’avions pointé dans notre article précédent, il est souvent précieux de pouvoir signer des contrats avec sa société mère pour assurer son chiffre d’affaires pendant cette période de lancement. 

Cette proximité est donc précieuse à nombreux égards. 

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Erreur n°5 : manquer de transparence entre la société mère et les fondateurs du spin-off

L’anecdote restera anonyme pour des raisons évidentes : une équipe s’est créée au sein d’une entreprise de la mobilité autour d’un projet qui est très vite devenu un candidat à devenir un spin-off. Pendant plusieurs années, les co-fondateurs du projet ont travaillé d’arrache-pied pour le mettre sur les rails d’un décollage réussi. Il n’y avait pourtant pas eu de contrat signé en amont sur toutes les réalités économiques autour de cette opération. La discussion arrive finalement tardivement et devient immédiatement un frein majeur. La société mère se voit comme propriétaire du projet, les co-fondateurs qui l’ont rendu possible ne comprennent pas qu’ils n’en possèdent pas davantage le contrôle. Résultat : le projet est à l’arrêt complet puisqu’il y a un désalignement avant même le départ. Bref, la transparence est un élément clef de la réussite d’un spin-off et il faut mettre noir sur blanc une projection au plus tôt. 

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Erreur n°6 : garder la société mère en majoritaire dans la cap table

Encore une fois, l’objectif d’un spin-off doit être de laisser sa chance à un asset prometteur de grandir au mieux, en dehors de l’entreprise qui l’a vu naître. Il est donc conseillé de rester minoritaire dans sa capitalisation. 

« L’idée n’est pas de tuer le projet avant qu’il ait même commencé », réagit Cécile Campagne de l’Institut Curie.

Michael de Lagarde, CEO d’Alteia, va également dans ce sens : 

« Un gros acteur qui prend beaucoup de place à la cap table va empêcher de nouveaux entrants qui se sentiraient trop faibles par rapport au très gros pouvoir décisionnaire d'une seule entité. »

Résultat : Alteia a fait le choix d’une grande indépendance vis-à-vis de Delair avec pour motivation principale ce besoin de garder une structure capitalistique saine pour faciliter d’éventuelles levées de fonds futures.

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Erreur n°7 : mettre des collaborateurs de la société mère à la tête du spin-off

Être entrepreneur et être chef produit (ou directeur de la R&D …) sont deux métiers très différents. Certaines entreprises peinent à faire la distinction et viennent propulser une poignée de collaborateurs à la tête d’un spin-off, sans la moindre préparation préalable. La recette idéale pour préparer l’échec du spin-off. 

L’Institut Curie a donc choisi un fonctionnement qui permet d’aller chercher les meilleures compétences pour accompagner le projet : 

« Les chercheurs qui deviennent co-fondateur d’un spin-off ne vont pas abandonner leurs postes en laboratoire pour cette création. La loi PACTE va leur permettre de dédier du temps à ce projet… mais on va surtout aller trouver l’équipe qui va être l’équipe permanente du spin-off. »

Il s’agit aussi de l’une des grandes convictions de 321 sur le sujet : il faut aller chercher les entrepreneurs qui vont donner le plus de chance de réussite au projet.

« On ne s’improvise pas entrepreneur, souligne Patrick Amiel, fondateur de 321. Il faut donc aller chercher ces compétences auprès des personnes qui pourront accompagner au mieux la réussite d’un spin-off». 

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Le mieux, c’est donc encore de contacter notre équipe d’entrepreneurs pour évaluer le potentiel du marché de votre projet développé en interne.